朱伟峰：尊敬的各位领导、各位嘉宾，同志们、朋友们，大家下午好，很荣幸受大会的邀请，我作为本论坛的主持人，和各位嘉宾以及新闻出版界的同仁们，一起来探讨新闻的改革与发展。我叫朱伟峰，是国家新闻出版总署报刊司副司长，和新闻出版界的联系比较多。新闻出版体制改革伴随2003年文化体制改革启动以来，在2009年取得了关键的进展。截止到2009年，已有100多家中央企业转体改制。第二批2010年将完成剩下的47家的改制，2010年中央的各单位、部门的转企改制工作，将全部完成。而报刊社转企改制工作，隶属于出版社的报刊单位，也属于出版社的转企改制工作。有些不隶属于报刊社的转企改制工作，也在2009年全部启动。新闻出版总署新批准的就有30几家报刊社转企改制工作。只是没有再大面积的进行宣传。其中大面积宣传的有文化部主管的中国文化报社，成功的形成了转企改制。北京所属的北京青年报，在香港上市，是我国第一家都市媒体，在港成功上市的典范，当时所引起的轰动效应，现在应该还历历在目。而辽宁出版集团，则是在国内第一家在A股市场整体上市的出版企业。整体上市使其在出版企业所具有的标杆地位已不可撼动。今天我们有幸请到了辽宁出版集团和北京青年报他们分别是辽宁出版集团的李家巍副董事长大家欢迎，北京青年报的李世恒，大家欢迎，还有中国政法大学新闻与传播学院院长宋建武，大家欢迎。参加我们今天分论坛还有我们中国改革研究会的石小敏副会长，中国改革杂志社袁绪程社长，大家欢迎。

　　首先让我们以热烈的掌声，欢迎辽宁出版集团的李家巍副董事长为大家做主题演讲。

　　李家巍：各位领导、各位嘉宾，各位同志，大家下午好。按照这次会议安排，本应是集团公司的董事长，任慧英同志到会，由于辽宁省委近期有一个重要的会，。所以受董事长任慧英同志的委托，由我向大会作出工作的汇报。我汇报的题目是"又好又快"强化做强做大产业发展，打造大型出版企业，和跨区域合作。

　　辽宁出版公司，于2001年由中共中央宣传部和辽宁省委，省政府正式批准成立，2003年3月，正式挂牌。2003年6月被定为示范单位。

　　辽宁出版集团，在各方面都取得的显著的成绩，社会效益和经济效益显著。成为先进典型，被辽宁省委省政府定为首个先进单位，被新闻出版联合称为"新闻出版先进集体"的称号。从2001年8月至自2008年8月，国家领导李长春、李克强等领导来辽宁出版集团视察，都给予了高度的评价。辽宁出版集团在体制、机制上的改革，和创新上的进步大致经历了5个阶段。

　　一出版集团与原来省新闻出版行政隶属工作彻底脱沟，实现了母子公司的由过去的主办的关系，转变为全资子公司，形式权利经营和管理。

　　二，在全国出版集团中，第一家获得了国有资产授权经营，建立了以国有资产保值升值，损益保有资源，做大清楚，所有历史问题都解决，不留任何问题，打破了出版单位的问题，集团内所有的问题，现不明下属企业进行的关闭，以及整停、车名。

　　三，打造新的业务的发展，实现主题，实现出版要素合理的流动，重新整合，编辑、发行都市的环节，对反集团的权利与义务关系，向教材的课本，向一家的集中，向所有的全面推向市场。把教材推广，从（核实）书店推广，建立基础设施的建设，解决新华书店几十年来，对新闻和书本的绝对性依赖。

　　第二个阶段，实施规划现代企业制度的建设，建立全新运营机制，以注销原所有事业单位和事业性质单位，取消在人事编、事业编和领导的体制下，传统的领导班子，向这个治理结构，和党委会、理事会、职代会的有效转变。而在坚持精神产品特殊的公司，建立健全规范、专业的现代出版产业光家和体系，从保证党的领导，建立正确的劳动制度改革、分配、内部管理、资源管理等方面，制定和完善的规章制度和实施的办法，形成了符合出版产业实际，形成有效的运营机制。

　　三、建立了及集团财务结算中心，大幅度结合的资金效益，做到了8个统一。

　　向各成员单位，委托会计师和财务总编，对各单位的费用，将费用进行直接的管理和监控。取消了银行，渠道了成员单位内部的资金进行管理和调控，每年大幅度地减少了财务的费用。

　　四，使集团进行资产的评估，处理了不良的资产，明确国有资产以及责任，明确了集团公司，出资人的资格，通过产权登记，对各国有人的版权划分，形成了理顺的母子公司的法律规定，将企业管理的各项要求进行了落实。

　　五，将出版社每本数的出出版，和集团的每项业务都对集团的书号、资金、人员等固定资源，都进行了生产的资源要要素，按产出率、贡献率，重新进行配制，实行的新经济效益和科学效益三层的结合，形成的社会、经济效益，以及拒绝低效业务行为和无效出版的生产，对过程和全环节进行过失和问责制度。在严格的结果的过程中，启动活力效益，取得了好的成果。

　　六，是稳妥的办理离退休人员和提前退休人员的待遇，在省委的代表下，所有的离退休的养老金，全部交由政府所属的省社保局全部发放，符合工龄满30年的人员，和符合法令5年以上的人员，保持原事业单位的标准，发放退休工资，办理了正式的退休手续，交给省。解决了离退休人员和退休人员，解决的后顾之忧。

　　七，平稳的解决了这个事情，对两千人进行调控，对在职在岗的两千人，全员实行的彻底转转换，由原来的公务员、失业人，国有人，转换为市场人、国有人，实施了新的用人。平稳处理了离退休人员、退休人员、辞职人员，社会人员等七类人员，用待遇留住人。使他们在经济上得到后代。对落贫的人员，专门实行了救助性的东西。在全国各省委、市委省政府给予的前所未有的一系列优惠政策，使几家出版集团自己解决巨额的生产，确保了专制和改制顺利实施。

　　三，确保了专制，由企业向标准进入。规范实行了正式分开以后，辽宁集团，正式深化体制的改革，积极的向上市的公众企业，进行转变和发展。2006年8月29日，由中宣部人民政府品批准，辽宁出版集团有限公司，正式重组改制，设置了辽宁出版传媒有限公司，由辽宁出版有限公司，和辽宁电视台传媒公司做为发起，以双方总之4个亿的资产，以辽宁出版集团有限公司占整个股本的98%的股份，正式处理了辽宁这个公司。形成了新一轮的业务冲突、资源冲突、人员冲突，土地处置等等，实现了整个的业务独立、机构独立、财务独立等，稳妥的处理了全部的问题。

　　二，以上市公司，用人程序为标准，规范劳动用人制度，科学的进行了工作的分解，重新设立岗位、集团，各岗位的说明书，建立覆盖每一员工的工作目标体系，制定全新的竞聘上岗规则和规定，采取公开、公正、公平的形势竞聘上岗，与人员实行劳动合同。

　　三，建立符合上市要求的绩效考核体系，以党委定认为个以目标定责任，以考核定奖惩，集团与本部的各个负责人，建立责任书，以子公司法定代表建立目标经营书，充分体现集团对聘任的严格约束，以此保证集团经营目标可持续发展。

　　第四个方面是按照上市公司集团的要求，事实重新的改革的建设，建设有效的体系，职工收入随企业的企业经营状况，自己分配。这个以根本有效的拉开。

　　第五是建立新的有效的完整的规范，根据公司法和相关的法律规定，由过去的三会，设立了董事会、故事会、监事会，在董事会中，引入独立简直。

　　六、吸引高层次的人才，建立专业化的团队，集团建立和完善了科学理论的建设，建立健全选拔考核激励机制，营造优秀人脱颖而出的环境，培养出一批独当一面的优秀人才。

　　七，建立出版业，具有创造性的经营模式、管理模式、盈利模式，实施了由107个制度规定办法和措施组成的内部控制结构。

　　四，开创先河，打造资本，进入资本的新增长。在新闻出版总署，和辽宁出版社的通过下，设立中国辽宁出出版影视公司，在一年的时候，中国证监会正式同意集团的上市文件，辽宁出版传媒，按规范程序和上市规定严格标准，在中国证监会的大力支持，以3个月的20天的实行了上市的一系列措施，于2007年上市，交易所挂牌上市，以导向证券，品牌名优、效益好为标志，建立出版先河，成功打造了中国出版传媒第一步。

　　一：辽宁出版有限公司，在建立辽宁出版特殊形态，特殊属性，又严格追求证券市场的规则，即保证良好一系列方面的进行的积极的探索和创新，这使中央改革实践取得的新的进展。这使中国企业进行做大做强进行的有效的管理。

　　二：辽宁上市一年，对产业骨干企业，和这个要求，成立了中国北方传媒有限公司。

　　三：全面实施能增增长，确保存量焕发出优势。辽宁出版通过积极挖掘内部的资源，开动增长，有效的开拓了增长渠道。辽宁科技社，连续3年位居相关市场的前三名。辽宁美术的社看，也成美术高校的书籍。这个成为辽宁的举轻若重的品牌。辽宁的高于全国10个百分点。

　　四：外延加强出版资源，迅速建立以现有资源，综合性的并购和开放性的机制。对业内外出版资源进行了什么的市场评估和选择，有效的组建了出版资源的书籍库，搜集、整理、出版、储存，对于社会的有关畅销书的有关资源，对资深的出版人，出版的领职人，以及双效的出版经济人，应该说进行了有效的存储。辽宁出版社进行扩张，进行选择资源，由一家进行经营、收藏和艺术鉴赏类的专业出版社，进行了超强的发展，已经占有全国青春文学18%，约居现在前几名。宣传中国传统文化的图书正在创造，全国单套图书，上市一年半时间，上市的图书扩大3倍多，盈利的收入，全部增长67.2%。

　　五：以规范的方式，以符合标准的民营工作室，公开的脱出水面，由过去的体制外进入体制内，由过去的地下走上上市公司的平台，完全了由国内颇有成就，出版经理人，连通他们的策划团队以及他们原有的作者，以及品牌全部进行了整体的并购，先后完全了对北京之民公司（核实），上海玩弄公司，颇有知名的公司，完成了收购，并规范的进行运作。现在战线开良好的态势。

　　第五个阶段就是跨行业所有的发展。北京联合传媒，在所有行业的首家优势，进行强强联合，突破主营业务，突出资本合作，创新资本合作，积极创造以资本为由的跨地区、跨行业，跨所有制的合作，取得了新的进展。内蒙古发行集团，与北方联合出版传媒联盟打造的传媒产业集团和占有投资者，为探索国内出版业强强联合，以资本的方式，进行了资源的整合，迈出了重要的一步。2009年6月，北方联合出版传媒分别为天津出版总社，和内蒙古发行集团，公司强强联合，签署了战略合作的框架协议。由北方联合出版传媒，以股此换加现金赎买进行合作。8月25日北方传媒，在内蒙古正式完成了这个合作的协议的签署。与天津出版总社，全面进行合作，进入了实施协议的阶段，正在加快整个工作的进程。北方联合传媒与内蒙古传媒集团，州市五月正式建立合作协议，与上周的3个工作日内，北方联合出版传媒的主标，进行了两个涨价。北方转传媒业正在按规划有目标、有步骤的进行实施。以上就是简单的汇报，有不当之处，请各位领导、专家和人员给予批准和指责，谢谢大家。

　　朱伟峰：谢谢李董事长的精辟演讲。北方联合出版上市带给我们的是惊喜，甚至是业内很多同行的羡慕乃至妒忌。因为他是我国第一家正式上市的公司，是连同他的整体的出版权一起上市。他带给我们的启示或者说经验非常的宝贵。今天这个论坛，实际上也应该说是个互动的论坛，是个圆桌会议，我希望能更加深动、更加互动一些。如果有人对李董事长说的有疑问，现在可以就有关问题，向我们的李董事长提问，欢迎大家提问。

　　没有的话，我替有些同志问几个问题，给李董事长，可以吗？我们的出版社都是拥有出版权的。上市就意味着有民营资本，或者私营资本进入到我们拥有出版权的出版企业，有没有出现因为上市而出现股东干预我们出版的情况。有没有出现因公司制的改造，或者上市造成我们舆论好像失控的问题，请董事长给予回答。

　　李家巍：辽宁传媒作为首家出版这个行业的公司，我们为了确保我们说的两个效益，有效的实现，因此我们从制度上、包括在资本结构的设置上，就确保了，叫什么？叫国有资产绝对的控股权，因此说在这个方面，在整个的制度上，确保了我们的导向正确，以奠定这样的基础。

　　第二个，应该说我们国家，新闻出版法律法规，正在不断的健全。应该说在政府有效的监控方面，特别对选题的审批方面，应该说是形成了行之有效的制度。那么又从另外一个方面，就确保我们整个的检测方向，确保促进发展的良性发展。

　　三，实际上作为我们上市公司之后，它既是一个大众的公司，同时又是一个宣传主题的公司。我想说，我们自身在层面上，我们自身的感觉，我们的责任感，就是在以往上市公司上下的领导，责任心就更为强烈。其中我们宣传、坚持是集团发展根本。因此在这样的状态之下，董事会就分别建立了选题论证、选题审读这样的内部的监控机制，因此在现在为止，集团我们讲，我们感觉在遵守法规，在市场方向上，到目前为止，不要说坏书，就是越界的书，差书都没有。就是对于职业的出版人来说，有两个，一个叫党的组织纪律，更重要的是社会责任的约束，我想答的就是这样。

　　二，要有良好的记录。

　　三，要有一个基本的条件，他要愿意，能够借助上市这样的平台，能实现互利发展，大致提供这样三个原则，来确立我们合作意见。具体实质的运作，基本就是采取两种视察和基本运作这样的一种方式。原则上我们以出资的方式进行收购，组成一个新的股份制的公司。对他们的资产的评估，完全由第三方中介严格的进行，我们按照证监会很多要求，进行客观的评论。包括一些品牌的价格，包括未来潜在的优势。因此最终把它作为一个合理的作价。这个作价不是我们说了算，也把是他们说了算，在艰难的谈判条件下，最终中介的评估，作为我们最后双方接受的结合点。组成了一个由我方决定故的投资企业。

　　宋建武：大概占的比重？

　　李家巍：他们49%，我们50%。我们单独组建的两个公司，北京是制品（核实），上海是万能。这两个股本大致相同，就是49%、51%。我们高度主观，他们是按照我们公司，安全年终作为控制。

　　宋建武：你的上面提到的是，叫做万卷出版公司。

　　李家巍：原来是我们的一个出版社，为了适应我们自己的发展，然后把我们集团的公司，一部分资产授权给他，由他的方式给他进行发展。

　　宋建武：下面有两个公司，自身也要进行发展。

　　李家巍：因为和民营企业的合作，我们不仅仅要求的就是把它的品牌买过来，而最重要在几个方面，我们有几个词，几个合。

　　第一个通过合作，能够把民营合作的机制，能够借鉴到我们集团内部集团的发展和机制创新。

　　二，借助与民营出版，有时候经过体验，有一种自身的发展渠道和自己的生存模式，在这种情况下，我们需要共享。

　　第三个我们也希望他来扩大、互利双赢，来扩大我们自身品牌的打造。

　　宋建武：好，谢谢。

　　朱伟峰：谢谢李董事长，看各位还有没有需要提问的？

　　朱伟峰：谢谢你的参与，我们李董事长，北京传媒公司上市已经，一个公众公司，一个更继社会责任感的公司，他上市以后并没有丧失自己的社会责任感，而且是更继自己的责任感。从刚才李董事长的讲话中，我们能够体会到。另外我体会到，这个改革更具生命力、活力的体制。同时一个跨地区、跨行业，跨所有制，以资本为纽带的所有行业，已经相继出台。他已经和天津联姻，和内蒙古联姻。那么这么一个有战略投资者的跨地域、跨所有制、跨行业的大型传媒集团已经初具雏形。北方联合集团上市，乃至这个时代出版界上市，安徽的。还有其他一些正在焕发出勃勃生机的各省出版集团，谋求上市事业的到来，社会上、舆论上又出现了一种舆论，叫国有民退在我们出版企业又出现这种状态，是否出现国有民退，实际上我个人认为不一定。下面还要请我们北京青年报的常务副社长做演讲，不是国退民进，而是国赢民赢，这个在社会上得到的充分的体现。这个由于资本的大渠道的进入，有的民营资本因为发展，并不是说民营发展，国有也发展。这就是国有双赢，甚至是国有双新。刚才我们的李董事长，仅仅是在出版社、出版界的上市、改革发展的探索，下面我们有请北京青年年报社常务副社长李世恒先生对这个的一些经验和看法。

　　李世恒：我来之前就说明了，代表张延平来。所以今天就不讲话了。

　　朱伟峰：改革确实是需要勇气和胆量，作为改革的探路者遇到的问题是很正常的，是遇到了很多问题。北京青年报也是，他是经营部分上市，他的上市过程，我也曾经参与过，或者是讨论过。经营部分在香港上市以后，我记得非常清楚，在我们北京的国贸大厦里面，举行了上市之后的庆功会，之后发生的一些故事、带来的困惑或者争论。北京青年报的探索，仍然是一种改革。我认为不断把的这个探索，在一些人看来是如何，或者是另外一些人观点如何，我认为都是值得总结或者说是值得我们探讨的。北京青年报上市以后，他的人事，或者他的一些因个人的原因，也曾经发生过在我们新闻界，或者出版界，令人反思的一些案例。他的这些案例，对于我们今天新闻出版新一步的改革也是应该进行深思和探讨的。如何在改革的大潮中，我以前在四川工作的时候，也分管过改革上市的一些审批工作。在上市公司当中，有相当多或者有一些上市公司，国有上市的老总，上市以后反而出现了问题。我们新闻出版界，也即将有大量的上市企业要上市，如何在上市的过程当中，既要能够推进我们事业的发展，同时又避免高管，或者有关人员，落入到不是由于你高管本身个人的原因，而是由于以前制度的设置，或者由于以前体制的原因，造成的困惑导致的一些本应避免的错误。我觉得北青报，甚至类似的一些企业，这里面的一些教训或者经验，也是值得我们深思和探讨的。下面我们本大会的主办方的工作也是比较到位的。给每位参会者，也总结了详细背景资料，有关新闻的相关介绍我就不再多说。下面有请宋院长给我们说一下，我们有请新闻界的资深人士宋建武教授。

　　宋建武：非常感谢会议的主办方，感谢我们主持人朱伟峰给我这样一个机会，就咱们两个案例，原来是给我一个任务，现在剩我一个人，就两个任务一块完成，对这两个上市的案例，做一些点评。这两个案例，刚才世恒比较谦虚，他这个案例，我比较清楚，尽管他没有讲，从头到尾我还是比较清楚。辽宁出版过去一直在关注，今天跟李董事长也是直接的管接触，也看了他们的一些材料，过去也看了。我想可能有几点，刚才讲到，可以探讨一下我们新闻出版企业的上市所要注意的一些问题，或者说需要大家总结的经验教训。我个人想的可能有这几个方面：

　　首先一个，我们上市的前提，首先是完成一个企业化的改造，我想这是谈规划的东西。刚才几个同志发言，对这个里面的运作觉得有些不可思议的问题。我们的的确确是这样。因为我们传统上、我们的意识形态，我们属于文化，过去几十年、五六十年里头，过去这一年有所改变，过去五六十年就是用国有的东西生产精神文化产品。电影的放开，我查过不超过10年，就是电影制作全的放开，不超过10年。而且电影放开制作权，也没有放开他的观影权。到现在这个观影权，这个方面在国有的一些考虑，这个考虑是不是非常的必要，或者有没有过于严重的因素，我们可以再继续探讨。但是应该说我们国家整体上，长期的生存环境中，在国际的长期生存环境中，我们处于相对的、为主的状况。

　　从新中国一开始，一直到改革开放之初，到六四以后更是。最近几年，我们在国际形势上的，受到一些压力，产生这样的问题我们可以理解。这样以来就产生一个问题。怎么能够发展我们的产业，又保证我们的意识形态发展。很简单，按照过去的发展，按照事业单位发展文化产品、发展文化产业很显然是不行。六十年的实践证明，我们做来做去总是做不大。长春同志9月份视察出版社的时候又一次讲到，按照事业单位的机制，是没办法做大这个产业的。他这个话讲了多次。最近9月在视察人民出版社的时候又讲了一次。

　　这个可以说我们从到下一个故事，当然也有一些同志认为现有的体制，这些事业单位的方式，大家比较安逸、比较舒服。很多同志留恋这个。我们这次出版的改革，尽管中央、尽管我们新闻出版总署，柳署长做了很多的决定，但是刚才讲，有60多个，中间有很多换汤不换料也很多。这样证明我们改革转制任务很艰巨。我认为北方联合出版集团，也就是我们辽宁出版，它之所以被业界视为是标杆，就是在这种情况下率先转制，而且率先专项对于我们传统媒体人来说，对于传统的出版人来说，很陌生的一个领域，一个资本的公开市场，进入了股票市场，进入了公共的资金密集的市场。这样的压力、变化非常大。我个人感觉有这么几个方法，也包括北青的经验教训，也跟多方面的领导、专家们交换意见，形成了一个感触或者是务实。首先一个我们这样的企业，难的不在于换牌子，难的是重新构造他的治理结构，而且建立真正的现代企业的治理规则，这个是比较难的。

　　前些日子，我在北青上市时候跟关书记一起聊，正好是聊起北青的上市问题，他自己也说，北青上市是当时一个很大的不足，就是他的治理结构没有很好的调整上来。带着这样一个内伤上了市，而且这种治理结构，后来又延续下来，造成上市公司，在上市以后，它的治理结构不是更有效，而是变得更加臃肿、复杂，治决策的速度更慢，更复杂。决策的问题之所以出现，我个人做过一个研究，就是对传统的事业单位的治理结构，这样实行，对企业某种意义上就是需要首长和个人决策，在这之间是存在矛盾的。个人决策意味着个人要负责任，而我们的集体，往往意味着，责任大家负，风险大家担。但是这种情况下，谁会对市场上转瞬即逝的商机，谁对面临重大问题的时候，承担责任、承担风险。

　　再另一个方面，我个人也意味着我们党对企业领导，特别是文化企业的领导，在文化发展上，要加大领导。否则的话，在上市公司建立其他，很难建立上市体制。同时，在这个方面，就是一个管理部层的约束和经营。我们既然没有一个严格的责任，你对他的约束，包括对他的激励，都很难建立的很充分。我们就看西方国家企业的CEO，动辄可以几千万的年薪，甚至上千万的年薪。另一方面他的责任很大。这个东西做坏了，他要跳楼的，而我们不是。这个东西在某种意义上讲，带来的遗留问题还是很多的。我记得我们有一位学者，现在在银监会工作的领导，曾经讲过，建立现在代的法制结构，不仅仅要追求一个形似，更重要的是神似。我个人理解什么叫形似。股东会、管理层、董事会，这东西很容易。我们很多人讲改制，把管委会整盘拖过来就是管视会，加上监视层就是监视会。神似是个人负责、分级负权，然后责任到人。没有这种规则的建立，你这种结构的形似，还是不能解决企业问题，对于一个上市公司的效益问题、责任问题。

　　也有人说，假如北青的治理结构更加现代化，北青的员工，如果有一定的股份的话，可能不会任由业绩的下来。前段时间我们正好一个学生上课做了一个表，北青上市以后，股价的走势画了一个表出来，可以说走出谷底，但是还是在地位区，那个态势是这样。就是从一个高位，原来是20几块钱，现在是一快八毛多。如果说大家都在里面有责任、更加明细责任，包括问责制度的话，我想不会再任由他这样下来。所以我认为治理结构问题是个非常关键的问题。如果不解决这个问题，我们上市其实也像我们很多国企一样，并不能解决他的活力问题、他的竞争对手问题。所以我觉得我们辽宁出版集团上市以后，北方联合传媒公司，在治理结构上做文章、下功夫，这个我觉得非常值得肯定，我个人建议和希望，还是要进一步深化。只有我们的大脑，它更加灵活，更加有决断力，那么我们的资源、我们的各个肢体，公司的各个肢体包括资源的整合能力，才能真正的提高，我想这是我观察我们的上市公司，包括国有的其他的上市公司一个感触。

　　二，我想其实刚才我们李总在介绍的时候也讲到，上市以后你的整个管理流程和生产流程的重新构造问题。因为这个上市公司，特别是现在改制之后迅速上市。在这种情况下，这种管制结构、管制模式都要发生变化。在某种意义上讲，我们的上市公司，都是在专制，然后迅速上市，连续跑步完成的。没有说把一个企业的组织模式、生产模式、包括它的管理流程，没有很好的进行梳理。那么在这点上讲，刚才李总介绍的情况，我觉得我们北方出版特别关注到这个问题，能够把它进行一个重新的梳理，特别是顺应我们"做大做强"特别是其他地区发展的需要，根据这样的需要，去梳理这样的流程，构件管理体系，我觉得是非常值得肯定。因为毕竟上了市或者转了制以后，你的船的结构是发生变化了。就像以前的小舢板搁在一起，和过去的单个还是不一样。如果没有一个总体，你的效率如何体现，你做大的意义从何体现。做大主要是我个人认为就是规模体现。另外就是减少内部的教育成本。主要是体现在这块。假如不能够做出有效的安排，做大以后内部的矛盾还是依旧。名义上是个大公司，结果内部还到处讨价还价，这样的结构，怎么去体现你整体规模？所以我个人认为，这个工作还是做的很好。

　　为什么我们很多企业，我们新闻出版，包括我们更熟悉的报业。为什么说他们就是翻牌。建立集团是翻牌，改成企业也是翻牌。很关键就是他们的流程没变。建立的集团和过去的运作方式完全一样。你集团的整合效益怎么去体现？所以集团化以后，特别是上市以后，你管理流程的改变，也是一个重要的。

　　三，是个现实问题。前两个是长治久安的问题，第三个身份转换，是一个现实面对的最困难的问题。

　　我们传统的事业单位，不仅仅是带来了生产权的集中，就是那种生产权利集中在事业单位，而且带来了一个身份的凝固。事业单位身份意味什么呢，我自己研究过，事业单位意味着，从领导到下面的职工，大家的实质身份，或者说理论上的身份是完全一致的，都是上级派来在那工作的，大家的地位是完全平等的，只有分工的不同。原来我在人民大学，我有一次在人民大学跟学生讲课开玩笑，像我们派遣到人民大学都是经过一个流程自己在人民大学毕业，人没动，档案转了一圈，经过计委档案过来。我在人民大学工作和校长在人民大学工作其实是一样的，大家都是受国家的指派进来。这样的话，我没有严重违纪，校长拿我没办法，没办法开除我。因为我们的身份是一样，只不过他的工作大一点。这样的话，对我们的人的体制是有问题。人不动，然后身份不动，企业也没有更大的办法约束来提高他、调动他的积极性。所以这种体制不变肯定不行。但是变这是最大的矛盾。

　　我们报业曾经有过，浙江省有几家媒体改制，还是拿最简单的印刷厂，印刷厂本身编制就是事业单位的工人编制。把这个印刷厂想改成企业都不行。改完之后，刚开始工人同意了，后来改完之后，偶尔发现不对又不干了，这样的情况好多单位都有。这个是最艰难的事情。

　　我现在了解到的，绝大多数的单位，对于这个问题的处理都是老人老办法、新人新办法。原则上都是赚钱。真正的身份转换，我接触到的这些单位，都是可以说是为位置，然后比值后追悔莫及。所以我很佩服咱们北方传媒集团有这样的勇气，对咱们的身份有所转换。说起来四个字，做起来是个巨大的工作，尤其是你们上千人的工作，这个是很巨大的。这块我个人也在研究这块，到底怎么办更好。上有政策、下有对策。就是你给我一个口子，就是我的单位里面，只要有一个是事业单位，我就把这些人全部都挂在那里面。除非你连这个也不给我留，基本上就是用这个办法，用这样一个对策，实际上说也是面对的问题。我这样理解，就是在这个制度上，包括我们的领导，有一度曾经提出来，就是身份转换是一个标志，我个人觉得从改革的难度看，如果真把它当成一个标志，可能问题比较大。我们将假如说能够把这部分存量先放，能够老人老办法、新人新办法，更好的完成机制、治理结构、流程，这个东西暂时不动，留着时间去解决，不会更好。我再次希望我们对北京传媒能够做到这一步，非常的敬佩。

　　四，我想讲，作为一个上市公司，包括我们从领导层到我们管理部门，包括到我们行业，为什么要上市？大家一直有争论，我个人认为，可能有这样几个原因。

　　1、把这个机制搞破，因为上市公司意味着一套标准治理的方式方法。有一整套监督考核的制度。你往那一上，就意味着你必须结社这样的考核。就是一个企业，脱光了站在那跳舞。你有什么瑕疵很清楚，很显眼都不行，这对一个公司的这是一个问题。另外就是我想利用市场，资本包括，在资本市场取得的各种资源。体现为资金，也有体现为是一种品牌的。当时有几个成都商报，以前是宣传部长，当时是成都总编，我说你们上市有什么好处？他说很重要就是品牌，一下就上来了。我想我们的媒体上市，主要就是获得资本和品牌这样的资源、优势。这样的资源怎样转变成实际的竞争优势，我觉得就是拿这些优势，去想办法在市场上获得实体性的资源。你比如说，刚才我仔细问了一下李总，他们拿这个资金做的问卷公司，怎么去整合民营的资源，其实民营这块他们的策划能力、销售渠道，包括他们一些图书的制作编辑能力，应该说都是很强。能够把他们整合起来，应该说是一个非常好的举措。从提供的材料看，业绩也非常突出。我觉得我们上市的公司，就是要把资本迅速转换成这样的资源、控制这样的资源。从这方面，可能我们的北青传媒地，受到业内知名最多的，就是募集了大量的资金，但是没有很有效的投放，换句话说，没有把它变成实体性的资源战略。我跟世恒兄也是很熟悉，我们曾经也讨论过，就是北青这些钱，你可能在太平洋买个小岛，可能都比放着强，但是是开玩笑。就是你买一个比较有潜力的岛，然后开发旅游，这个未必不是好事。

　　李世恒：当时是港币，当时港币在跌，这个机会没有抓住，这样就错过了。

　　宋建武：币制损失。现在港币对人民币是8.5%。这个里外里就很大的损失。所以我觉得我们上市，募集到资金以后，要实现这种形式的转换。如果不能转换，那么我们上市有没有必要去费那么大的劲，要付出很大的佣金、很大的努力，然后上市的钱又放在那。我想我们中央希望我们媒体改集上市，也是希望迅速的占领市场、控制资源这方面我觉得上市公司，应该有这样的目的。

　　另外我们也研究了报业上市公司的运作，也发现了几个问题，就是上市以后，可以做为融资窗口，支持媒体的发展，能够起到募集资金去某种方向上的投入，实际上现在看，各方面的政策、各方面的原因，这个作用大部分都没有起到。你比如刚才提到的成都商报，他叫风瑞传播（核实），以它为例。上市有10年多了。只融了一次资，弄了两个亿。然后这两个亿，我问过他们孙总，我说怎么通过这两个亿首先是做了他们的发行网络，投入一个亿，剩下一个亿是零零总总。怎么企业想做一个大项目，是没有钱做的，剩下一个是文化产业项目风险大。上市公司投文化商业项目，都面临怎样跟股东交代的问题。所以现在看，中央恐怕要想只靠媒体上市，去募集大量资金，去做文化产业的大项目，我个人觉得还是跟整个股市的运转、资本市场的特点，可能有些东西结合的并不是很好。恐怕还是要大力加强文化产业和投资基金的建设，用这些投资基金去引导、承担这些风险。这个可能会更实际一些。

　　总体上，我个人认为，我们中央在文化体制改革方面所做的这些部署和决心，整体上是非常具有战略眼光。我们国家发展到现在这个方面，如果不发展文化产业，不改变我们的销售结构、不改变我们的增长方式，我们很快面临着资产的短缺。其实现在也有。如果我们把收入全都拿来买汽车、买房子，那么我们的资源的紧张程度会非常的严重。假如有相当一部分，用来进行文化消费，这种资源的再生性比较强，对资源本身的消耗比较少。可以保证我们的国家有一个长期稳定，而且是健康发展。对文化产业发展，目前来讲是我们的国策，也是大局，也是我们在世界上，提高我们竞争力的很重要的一个方面。所以加大力度去发展战略方针，我觉得非常正确。我们的媒体和我们的出版机构，应该积极适应去发展。我就简单说到这，如有不对的地方，请大家批评指正，谢谢大家。

　　朱伟峰：宋教授是我们新闻出版业内，可以说比较资深的研究者和学者，对我们新闻出版界的报业、期刊业、出版社、出版界的联系都比较广泛，对我们新闻出版界的改革情况也比较熟悉和了解。他所做的点评和分析判断，非常的深邃和有见解，对我们很受启发，让我们再次用热烈的掌声，对他的发言作为感谢。

　　作为此次论坛主办方，中国改革杂志社，实际上也是一个媒体，也是在积极进行这方面的探索，下面我们有请中国改革杂志社的社长，袁社长讲几句大家欢迎。

　　袁绪程：对不起，没有准备，都是临时让我说一说。确实我们本身也是一个媒体，也面临改革的问题。我想不仅中国新闻出版事业，大多数新闻单位市场化，是必然的趋势。为什么那么多年才改？因为改是逼出来的。几千万事业单位怎么去，如果不是这样，可能也不会改。这是从外部讲。

　　第二个从内部，就是中国的产业结构，经营机构大。它的实物经济太大，这个是产业性的，科教太弱，这个弱的原因就是新闻事业的管制，因为管制使事业单位不活。所以要转变经济发展方式，要让中国GDP能够持续平稳较快发展，科教文卫事业的改革是必然的。我们说句实话，起码晚了十年。大家知道西方撒切尔的市场化，在80年代初就开始搞了，现在20年过了，中国到现在还在公用状态。这个问题很差。刚才我讲了这个效益、问题很多。所以从上到下都有改革的呼声。尤其我们的柳署长大，大力推进新闻出版事业改革，成绩非常大，而且敢做。所以柳署长推进改革，很值得大家学习

　　我想说的这个市场化不是全部，可能会保留一部分工业的。一般说，科教文卫事业，一个是市场办，一是国家办，就是公营，实际上在西方是没有公务员系统。香港觉得公益事业部一定非得政府办，所以就自己弄出来。他们的是公益事。在香港有4万多公务员。大家吓坏了。其实香港采取的是国家利用的机制。国家的机制不能太多。国家用的人员太多了，问题就大了。能让市场办的就市场板尽量要缩小国家办的东西。所以全社会的趋势，科教文卫是让社会办、市场办，而不是国家办，国家很多可以通过采购的方式来完成，这个趋势我们落后了20年，我们远远落后了第三产业，GDP占39%，40%不到。这个东西极大的影响了我们经济体制的改革。所以这个机制的改革非常的正确。

　　我们保留了一部分公益，大多数从市场化，市场化不一定全部变成公司，有的要变成NGO，非政府组织人士，这个应该是三足鼎立，在某种上讲是铁三角，就是国家办少量，市场办多数的，还有NGO办个补充，就是出资的体制。不同的办会有不同的机制体制。如果国家办，肯定按照国家的体制来进行，市场办按市场的体制来进行，NGO组织肯定按非政府公用体制来进行。所以这三个怎么来处理，政策法规可能很多跟不上。这是通过改革角度，在法制上要面要颁入很多的法制。很多人说中国的体制是非法进行的，当然了，是领导的一句话，或者文件的进行。所以要立法在前。就是人家可以提出合法性，你大量的国有、公有，转为市场化的法制基础在哪，你是通过什么机制产生专制和售卖，这个是很难取得功勋，这个必须得有密法的进行。

　　二，我们从事业单位进行市场化，显然问题非常大。处理遗留问题，刚刚讲的公务员身份。国家事业怎么转为市场，这个是很大的问题。我记得在香港地铁，是政府办的，是公共事业。在登记的时候不采取公营登记，而采取私营登记。这在某种情况下，就委托了某个人来代替市场。他的聘用按市场走，不按政府走，会有很多麻烦。所以有人会到政府闹事。因为市场机制是有周期的。在有的时候要进行调整的。而政府是没有周期的。所以两种是有问题的。但是我们，实际上遗留问题怎么处理？怎么转变？这个问题处理不好，可能也会有麻烦。但是我们改革总是有代价的，有人去赎买的方式，你不能一下子拿了。这个上市公司做了很好的范例。

　　第二个问题就是国家控制自由导向和自由人，因为市场经济是自由经济，就是人家自由经济出版发生的矛盾怎么处理。这个如果能够处理好是个很大的问题。为什么改革以后、或者治理以后不是很顺利，其根本原因在这里。因为党政领导还要不要。人家说上市公司三个心，职工是核心，党委是中心。这个要把这个问题解决，就是党委怎么去处理这个形态。公司的处理办法是完全不同的。在行政上是首脑负责制，我们现在集体负责制。就是集体负责制没有人承担后果，也没有人承担后果。这个怎么解决？这个治理结构，是提供一定的经验，但是文化体制又比较特殊，怎么解决这个问题。所以我想制度性的安排非常重要。中国的改革不可能一蹴而就，必须要解决这个过度时期。就是市场找过度状态。觉得市场和改革很多国企是一样的，先走出公司化，如果不走出公司化，就不可能走出行政化，你永远是行政的附属体。第一步是市场化，或者公司化，或者卖出来，这一点还是很庆幸，出版署也是这样在部署的。

　　舆论控制权跟新闻出版、自由出版发生的矛盾，我觉得我们可以找个中间状态，怎样可以使这个舆论不是太离轨，同时又彰显活力，这个怎么处理好，这个是改革在实践中要解决的问题。这是我讲的治理结构。我们国家，不说新闻出版，国企这个问题非常大。老百姓对国企意见很大。说国企的老总办公室比篮球场还大，一个吊灯上千万。这个国企的问题很多，有时候国家管这个螺丝钉，有时候不管。几个亿不管。所以股东、经营人的关系一直没有处理好。

　　这个事情我想大家可以探讨。刚刚那位同志说，我们不能完全变成一个上市的概念，实际上，上市是千千万万企业，只有少数上市，就像个中六合彩一样，不是每个人上市，做过产权的人清楚，不管怎样，只要一上市就什么解决了。不是上市好与坏的问题。中国老百姓都知道是一比十，十比百，而且我们知道子丑寅卯，就是国家采取的正常，不是登记核准制，而是审批制，所以大家要珍惜。就是征集到了，北京青年报把它拿了就是好事。就是上市把钱投入到哪，不仅是北青报的问题，很多问题就是上海市回去修篮子，把办公室改成篮球场那么大。所以上市的监管问题一直是大问题。这个讲的远了。美国安联事件，这个是弄到上市监管。这个要把结构重新做安排，企业的负责人要做个宣誓，在中国没有这一套，在中国的监督，外部应该监督，基本上都有监管。这个炒完就完，这个东西大家监管，不是舆论方面的监管，实际上是公司治理结构的监管，从这个角度讲，这个是个问题，从远的来看，不是每个都可以上市。在上市上面，不是公司化、企业化也好，所以我提出来，一些事业单位，应该按NGO来办，但是我们国家不敢提出来，我认为一个进步的市场应该是政府组织、NGO组织还有一个市场组织，三合一才是一个好的，好的我就说这些，谢谢。

　　朱伟峰：谢谢，袁社长。他给我们介绍了很多。因为报刊业的改革也是改革的一个部分。其中出版社的改革工作走在前头。但是报刊业的改革，比较迟缓。应该说是有个基本的判断，应该说我国传媒业，或者传媒业发展改革比较落后是我们的报刊。我们新闻出版业的改革，应该是走在新闻改革业的前头，但是我们报刊业的改革，应该说在整个文化改革、在新闻改革体制里面是比较滞后的。以前曾经说，我们新闻出版体制改革，是市场经济体制改革里面的一个孤岛，整个社会都已经在前面的改革发展，我们新闻出版这一块，仍然还停留在八十年代改革初期的水平。现在我们很多讨论，所以刚才有些同志提出，很多难以想象的一些事情，怎么你们业内存在这些问题，其实我们很早，业内都很清楚这个问题，这个改革是落后于整个社会，正因为这个判断，中央提出大力推进文化改革。而且新闻业的改革，不仅对文化体制改革，提供的新鲜的经验，而且为事业单位的改革，提供了经验。中央正在组织专门的领导小组，正在研究事业单位的改革工作，那么下一步的工作的全面铺开，就不仅仅是事业的改革，中央以前每年还说发展，中央现在有个说法，我们不提今年是发展的关键年，发展是硬道理，从我们改革开放以来，年年都在提发展，新闻出版业，2009年新闻出版业提的时候，新闻出版业改革的关键之年，而且确实也取得了突破性的进展。中央的专题改制工作，已全部铺开。2010年将全部完成，2009年已完成了一百多家，我们提出2010年是我们新闻出版业的改革决胜之年。长春同志在刚刚闭幕的会上，也提出将是我们文化体制改革取得进展的一年。文化体制改革这个层面来说，同时2010年，我们也将会提出，也是落实"十一·五"发展规划的最后一年，同时也是我们出版大国，向出版强国迈进的一年。这将是我们召开全国新闻工作会议上，提出的目标。就是要抓住机遇，推进我国新闻出版事业的全面发展，让我们中国不仅是新闻出版大国，而且要成为新闻出版强国，成为出版强国的标志，改变有跨地域、跨所有制、跨媒体的大型出版传媒集团的诞生，这个目标要用10年的时间，这是一个初步的目标，下面还会有更宏伟的规划，因为"十二·五"的规划要提上议程。在这样的前提下，我们的事业发展，将如何发展，都要作出一个比较全面的规划和设计。

　　实际上我们新闻出版业的改革，不是我们说要改，或者上面有，而是形势所需。传统出版业再不改革，再不加以发展，已经面临新的挑战，我有个数据，就是手持阅读器，在2009年发展达到19%的增长，发展速度相当的快，包括中国改革杂志社，北京传媒，还有北方辽宁出版，如果不改革、不发展，那么新媒体就会侵蚀你的市场，新媒体在资本市场呼风唤雨，协助资本的市场，就会侵吞你的市场，让你无法生存。

　　加入WTO是我国和大国签订的协议。国际竞争的压力马上就要面临。我国在国际贸易增长出版委分销这个终端属于下风。这个面临国际压力。如果传统媒体不改革、不发展，如果不做大、做强，如何来应对挑战，这也是一个现实的问题。现在你说我们国家的媒体、管制也好，或者我们的媒体，互联网的言论自由，已经极为开放，远远超过西方发达国家。香港的杂志，乃至一些很有争议的杂志，仍然在我们的国际机场可以随便看到、购买到。这些杂志、很多的言语、出版是可以随便的刊登，但是国内的传统出版是不能随便刊登的。本身在意识形态上，竞争就落后，在新技术传媒上，竞争就落后，如果体制不发展、不改革，你如何和人家竞争。这个就是市场的挑战，再加上金融危机的影响，这是资本的挑战。这些我就不再细说，下面只有做改革，把这个体制先放在企业的位置上，我们这些传统的出版单位，首先要事业变为企业。很多你业外的单位和个人，可能不太理解，为什么很多我们传统的出版单位，仍然留恋事业单位的体制，实际上事业单位涉及到每一个个人，到事业单位的个人，都是现实的问题。企业的工资退休以后，退休工资也就一千块钱，事业单位的工资，在北京可能就是三四千块钱，这个现实的的待遇差是很明显的。如果不转成企业，目前我们传统的事业单位、传统的报刊社，在这事业单位体制下，不仅得不到发展，同时面临着用事业单位，甚至是诈骗这种局面。我在管理报社，这个报社一个报号、一个刊号就给个人承包、转包，用这个报社去做抵押、贷款。最后由于是事业单位，所以国家背责任。主管负责任。我们是看到这点，所以要大力推进这种改革，也只有把你变成企业，你负债了、你借钱了，你在市场经济的潮流当中，你亏损了，你该破产就应该破产，承担有限责任破产，而不是借了4千万，贷款8千万，而最后你的主管单位要承担这一切责任，我们北京就是这样的单位。现在仍然办的，用报社赚钱，所以事业单位必须转为企业，这是大势所趋，同时还有一个我们目前这种传媒，还有潜在的发展机遇。在国际上，在美国也好、欧洲也好，电信行业、传媒行业的时值都是相当的。但是在我国，我们的传媒行业的时值，远远低于电信行业的发展，这里面还有很大的发展空间。很多资本市场资金也好，一些PC行业的基金也好，都看好了这样各资本市场。但是你要发展，只能转入企业的公司化才能发展。上市以后，谁先抓住上市的资金，谁先抓住资本的龙头，就可以在这个市场占领龙头。谁就有可能成为未来的战略投资者，我们国家也要培养这样的战略投资者。美国、西方、欧洲也是有若干大型传媒集团，由这些大型传媒集团，来左右舆论，来主导舆论。

　　我们国家由于机制的原因，我们国家是急迫的需要大型传媒集团的诞生。这既是我们舆论导向的需要，同时也是我们国家、政府做好舆论工作的需要。所以针对这个发展，我们传媒要想向强国迈进，这实际上也是有条件，只有我们把政策放宽，我们现在也正在制定相应的制定、推进。同时我们出版比较弱的已经勃勃生机，现在相继发展。现在安徽的发行集团，1月18号要在A股市场上市。上海的新华传媒、河南的中南出版集团，全国目前大概有十几家大型的出版集团，都等着在上市。那么上市以后，就有可能形成以传统的出版社龙头的大型出版传媒集团，中央的、比如说人民教育社、高等教育社，语文教育社可能出现中国的教育集团，如果上市可能成为中国的NO1，可以盖过英国的配森集团。他们改革在前头，我们的报刊是落后了，其他西方发达国家，报刊的传媒业是龙头企业，我们国家很有可能出现出版社的龙头企业，来收购、兼并报刊的局面，我觉得这是报刊界，袁社长是报刊界，像人民出版社正在组建大型的出版界，中央电视台、新华社，也开始推进。中国的国际、国内传播，将会大大提高，国家也做了规划和政策。相信在不久的将来，中国大型的、国有的出版传媒集团，跨国将会在我国诞生，让我们期待这一天，谢谢大家参加我们的论坛。