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玉柴集团“十一五”改革创新实践回顾与反思

发稿时间:2011-09-15 10:48:00   作者:晏平

 一、企业概况

  玉柴集团创建于1951年,坐落在广西玉林市。现拥有30多家全资、控股、参股子公司,员工20000多人,总资产超过300亿元。核心业务包括柴油发动机、工程机械、物流汽贸、汽车零部件、能源化工和专用汽车等六大板块。具有年产销各型柴油发动机75万台、中小型工程机械1.1万台的实力,是国内产品型谱最全的内燃机制造基地、中国最大的中小型全液压工程机械生产和出口基地。2010年,玉柴累计实现销售收入突破370亿元、同比增长35%;销售发动机75万台,同比增长11%;销售工程机械7237台,同比增长57%。位列中国企业500强排行榜第227位,中国500最具价值品牌第107位,中国机械500强企业第19位。

  玉柴积聚了一大批专家人才,建立了一支高水平的研发团队。拥有南宁、玉林两个科研基地,通过与英国布鲁奈尔大学、清华大学等名校合作,共同建立了10多个国内外产品技术研发中心,形成了以自主研发技术为核心,对接世界前沿技术,借力外部、服务内部的产品技术研发平台。

  玉柴的服务网络遍布内地32个省份,经营业务延伸到亚、欧、美、非、大洋洲,设立有45个海内外办事处,2500多家服务站,打造了行业内最专业、最快捷、最满意的销售服务网络。

  多年来,玉柴秉承“绿色发展,和谐共赢”核心理念,以做“最大的活动污染源的控制者”为己任,积极推进企业社会责任活动,享有优良的社会美誉度和公众诚信度。2008年,玉柴加入联合国全球契约组织,行业首家发布企业社会责任报告,成为行业承担社会责任的典范。

  二、“十一五”主要发展成效

  “十一五”时期(2006~2010年),是玉柴集团调整发展战略,完善产业布局,开创加速上扬新局面的关键时期。五年间,玉柴经受了国际金融危机、国家治理调控和行业恶性价格竞争“三重压力”,玉柴通过产业布局调整、产业资源整合和产业结构优化等相关工作,企业结构趋好,经营效益稳步提升,生存能力持续增强。

  (一)销售收入持续高速增长,各业务板块迅速崛起

  “十一五”期间,玉柴集团以年均2位数的增长率,持续保持高速增长态势。五年里,玉柴集团的销售收入从2005年的121亿元跃升到2010年的370亿元,再造了两个玉柴。2005年,玉柴六大板块中,销售收入超20亿元的板块只有发动机板块,旗下27家子公司中销售收入超10亿元的企业仅2家;2010年,玉柴集团除专用汽车板块外,其他5大板块的销售收入均超过20亿元,旗下30多家子公司中销售收入超10亿元的企业达8家。集团资产优良的子公司不断增加,已从过去发动机板块的一枝独秀发展为六大产业板块的大面积增长;从过去单纯追求规模、追求数量的增长转变为追求发展质量和效益水平的同步发展。

  (二)夯实内部管理基础,构建现代企业制度

  一是推进劳动、人事、分配三项制度改革,形成员工能进能出的用工机制,管理干部能上能下的竞争机制,员工收入能多能少的薪酬机制,加快建立现代企业制度。

  二是确立集团管控模式。重新明晰集团公司投融资管理型公司定位,明确五大核心职能部门,加快了子公司改制进程。建立健全了全面预算管理体系,推行和实施了产权代表和财务负责人委派制度,创新了“身份卡”管控手段,研究并确立了“战略管控与财务管控相结合”的混合型管控模式;逐步退出与核心主业关联度不强、规模小的子公司,集中力量做强做大产业集群。

  三是构建战略管理体系。2006年,提出了未来十年发展目标和“三年再造一个玉柴”的阶段目标;2009年,确立了“三层级”战略管理体系,明晰集团、产业板块、子公司三个层级的战略管理职能,建立五大环节(战略分析、战略决策、战略规划、战略实施、战略控制)闭环管理机制;2010年,如期完成了集团三层级战略规划的制订和颁布,并达成了早启动、早部署的预期目标。

  (三)加大投融资力度,优化产业布局

  近几年来,玉柴抓住自治区党委和政府扶持玉柴做强做大,玉林市委、市政府实施“强柴兴玉”战略部署的有利时机,进一步加大资本市场运作和项目投资力度,启动实施了近20个重大投资项目建设,总投资额近100亿元人民币,力破产能瓶颈。

  一是优化资本合作手段,做强主业产业链。“十一五”期间,玉柴成功运作了汉鼎亚太与玉柴重工的合作,引入资金3.55亿元;成功控股海宏集团,成为投融资管理运作的又一成功典范;通过品牌运作和资本运营,增加了6家成员子公司,通过增强主业剥离辅业,共计对15家子公司进行了改制剥离或股权结构优化,提高了对控并子公司的持股比例;完成了系统内的债权债务重组,为企业未来的健康发展扫清了障碍;加大与国家开发银行等金融机构的合作,降低融资成本,到2010年与集团公司合作的银行已从2005年度的3家增加到8家,其中授予信用的银行从1家增加到6家;抓住玉林市市委、市政府实施“强柴兴玉”战略有利时机,以工业园为平台,以玉柴内部巨大配套市场为依托,加强品牌运作,发展产业链,打造玉柴产业集群化。

  二是布局全国,打造“玉柴系”产业集群。按照“立足广西、布局全国、谋划全球”的发展构想,通过合资合作方式,优化、拓展产业布局,逐步进入全国产业布局阶段,实现了在福建厦门、安徽芜湖、山东济宁、浙江台州、江苏常州、四川资阳、四川泸州、广东珠海、广东茂名、辽宁大连、天津等地的产业布局,打造了发动机和工程机械“两条产品链”的优势,构筑了发动机、工程机械、物流汽贸、零部件、能源化工、专用汽车等六大优质板块,形成了“玉柴系”产业集群。

  (四)创新人才建设机制,推动企业跨越发展

  近年来,玉柴坚持把人才作为企业发展的根本和最重要资源,始终致力于建设高素质干部队伍,建设高智慧的研发队伍,建设高技能的劳动队伍,打造创造性劳动群体,提升了企业的核心竞争力。玉柴拥有灵活的人才引入机制,周密完善的人才培训机制,关爱入微的人才保护机制,形式多样的人才激励机制,为人才搭建了多渠道、多平台的职业发展通道,追求企业战略目标与员工职业价值实现的双赢。玉柴所采取的一系列独有特色的引才、用才、留才和育才措施,使玉柴在玉林这个地处中国西南、交通不是很便利的小城聚集了一大批专业人才。目前,玉柴已经拥有工程技术人员3141人,其中享受国务院特殊津贴7人,博士36人,硕士303人。

  (五)全面提升研发能力,增强企业核心竞争力

  “十一五”期间,在发动机板块,玉柴打造了全系列柴油发动机产品链,产品从2005年的5大类13大系列拓展为包括车用、船用、工程机械用、农业机械用、发电设备用等7大类27大系列2000多个品种的微轻、轻、中、重型多缸柴油机,功率覆盖6~25000KW,形成了国内最丰富、最完整的柴油发动机谱系。在燃烧开发技术、低排放开发技术、机械开发技术上已处于国际领先水平,并在多个领域填补了我国汽车发动机技术的空白,不断推动企业和行业向前发展。在工程机械板块,玉柴完成了大挖、旋挖等新产品研发,丰富了挖掘机产品型谱,产品开发向大型挖掘机成功进军,液压挖掘机已拥有0.8~220吨50多个系列144个品种组合,以土方机械与桩工机械为主导的产品体系覆盖了液压挖掘机、旋挖钻机、连续墙抓斗、高空作业平台、高空液压拆除机、抓料机、剪切机、滑移装载机、矿山车辆等9大类工程机械产品。

  在专利申报工作方面,“十一五”期间,玉柴集团专利申请量达1000多件,授权量约700件,专利的申请量连续五年位居广西企业第一位。玉柴的“四气门柴油机气缸盖卸荷槽”还获得了中国专利优秀奖。2010年,玉柴拥有专利的柴油机新产品销售收入累计有90多亿元,约占销售收入的40%。

  (六)加大海外市场开拓,打造国际知名品牌

  “十一五”期间,玉柴进一步加大海外市场的建设力度,做强做大海外市场。在发动机板块,2009年7月,玉柴将海外市场部从销售公司独立出来,成立海外营销部,并进一步调整海外办事处机构。玉柴在海外共设有13家办事处,拥有30多家海外经销商,在50多个国家具有配件供应保障及售后服务支持,在60多个国家注册了玉柴商标,产品远销80多个国家和地区。玉柴发动机的海外市场保有量超过12万台,其中在东盟市场的保有量已超5.4万台,对越南市场累计出口量突破3.8万台,市场占有率继续遥遥领先同行。在工程机械板块,玉柴重工在欧洲和美洲正式成立两家海外公司(欧洲公司、美洲公司),在海外市场首次建立起了属于自己的桥头堡,玉柴工程机械产品各项性能指标均达到国际先进水平,并通过了欧洲权威机构的CE认证,远销5大洲30多个国家,其中15吨以下挖掘机出口量位据行业第一。

  (七)完善供应商管理体系,打造国内一流供应链

  一是进一步加强对供应商的管理。将YC结合体更名为YC供应商联合会,设立YC供应商联合会常设机构——YC供应商联合会办公室,构建玉柴与供应商之间的决策平台和沟通桥梁。同时按照“利益共赢、信息共享、管理互助,风险共担、资本运作、协同服务、文化共建”的原则,构建供应商战略联盟,整合玉柴供应资源,建立和谐供应商体系,达到和谐发展、互利共赢的目标。

  二是创新采购模式,确保天标产出。先后开发应用了ERP物料需求计划系统、HJII采购协同管理系统和HSP供应商门户,科学高效做好采购订单管理、采购订单监控、采购结算、物流监控等方面的管理。“十一五”期间,玉柴的采购订单完成率提高了12.2%,存货周期天数减少了18天,供货周期缩短了7.5天;发动机天标生产从2005年的1200台/天上升到2010年的2800台/天;零部件配套能力从2005年的28万台提升到2010年的55万台,日生产天标、月产量、年产量连年创历史新高。

  (八)聚力打造玉柴文化,促进企业和谐发展

  “十一五”期间,玉柴对企业文化进行了有效的变革与创新。2007年确立玉柴“绿色发展,和谐共赢”核心理念,顺应了时代发展要求,引领了低碳经济发展潮流;随后,提出了企业愿景“打造世界知名品牌,成就大型跨国企业集团”、经营思想“卓越品质,国际玉柴”等等,并在此基础上形成了新的企业文化理念体系,在玉柴企业文化建设的历史中具有里程碑式的意义。2010年,玉柴发布了“3165”企业文化战略,从战略高度系统推进企业文化建设。同年,玉柴集团荣获“全国企业文化建设优秀单位”称号。目前玉柴的“绿色发展,和谐共赢”核心理念已经深入人心,得到了玉柴全体员工、玉柴相关方和公众的广泛认同。

  (九)发展低碳经济,构建和谐社会

  玉柴以“绿色发展、和谐共赢”为企业核心理念,视环境保护、发展低碳经济为企业的最大责任,把节能减排作为企业自主创新的核心,做中国“最大活动污染源的控制者”。

  一是在新建项目方面,玉柴引进了大量具有国际先进水平的技术装备和工艺技术,在生产过程中大量运用新技术降低排放量和节约材料,实现低碳生产全流程控制,既提高了生产能力,又减少了污染物总量的排放。“十一五”期间,玉柴投入2亿多元用于节能减排方面的改造,淘汰了一大批污染大、能耗高的设备、设施和工艺,每年节能效果达18305吨标煤,单位产品、产值综合能耗指标处于同行业先进水平。如玉柴铸造中心项目,关键、重要工序均采用国际著名品牌进口设备,环保节能设施设备达到国内最高水平,铸造用材可减少10%,生产过程能耗降低8%。

  二是积极探索柴油机行业发展循环经济的最佳模式。与美国卡特彼勒公司共同联手组建年产3万台发动机再制造公司,致力推动循环低碳经济发展的有效实践。源源不断向市场推出一系列具有自主知识产权的高性能、低排放、低耗能、低耗材的环保动力。如成功推出国内第一台达标国4、国5柴油发动机并率先批量投放市场,首家推出单轴并联式(ISG)城市客车混合动力,研发成功世界上首台利用现有零部件技术实现可再生空气混合动力功能的发动机等。由于环保发动机的大批量生产和使用,2010年玉柴的多缸柴油发动机销量比1994年增加了8.5倍,而产品的微粒排放总量基本没有增加,为保护环境作出了巨大贡献。

  三、玉柴“十一五”发展启示

  (一)加大引导扶持,政企沟通渠道畅通是基本前提。玉柴集团是国有企业,并且是玉林的龙头企业。多年来,玉柴一直得到地方党委和政府部门的倾力支持,玉柴的重点工作往往也是地方部门的重点工作,甚至是“一把手”工程。“举全市之力支持玉柴发展”不仅常挂在玉林市主要领导口上,更是实施在行动上,如实施“强柴兴玉”战略,成立玉柴工业园,为玉柴争取相关优惠政策支持等,全力支持和帮助玉柴破解发展难题,为玉柴创造了良好的发展环境,确保玉柴的健康稳定发展。

  (二)培育专业人才,推进技术创新是根本保障。企业间的竞争是产品的竞争,更是人才的竞争。玉柴作为独立的发动机制造企业,既没有地域优势又没有产业链优势,能取得今天的地位,主要就是因为引进和培育了一支高素质的专业人才队伍和优秀的专家团队,并依靠他们使企业具备了领先国内行业的自主创新能力,推出了一系列富有竞争力的产品。

  (三)做强主产品链,打造多个产业集群是核心举措。玉柴“十一五”期间的快速发展,不仅是依靠核心业务板块——发动机板块的快速增长,更是依靠能源化工、工程机械等业务板块以不低于甚至是高于发动机板块增长速度的高速发展。玉柴主产品链的做强,为其他产业板块的发展发挥了相应的示范和支撑作用;玉柴其他业务板块的快速崛起,逐步扭转了玉柴过去将企业命运全部寄托于一个业务板块的被动局面,增强了企业的抗压能力和生存能力,增加了玉柴“十二五”打造千亿集团的底气。

  (四)完善体制机制,夯实管理基础是永恒主题。管理基础是企业发展的基石。“十一五”期间,玉柴以规范管控为目标,以强化责任为导向,持续开展职能整合,机构扁平,人员精简,流程优化和管理创新,内部管理不断精细化和规范化,解决了集团本部职能定位不准、企业管理思路不清、管理机制不畅、管理制度不严、管理效率不高的关键问题,有力地支撑了集团的战略实施和持续发展。

  (五)构建优秀文化,促进和谐发展是首要任务。玉柴倡导“绿色发展,和谐共赢”的企业文化理念,玉柴的企业文化不仅重视内部宣贯,培养员工对企业的认同感,增强企业凝聚力;同时还重视向客户、供应商等相关方渗透,塑造玉柴良好的社会形象,为企业发展创造和谐的社会环境和文化氛围。

  四、“十二五”发展规划

  (一)战略定位

  两条产品链,多个产业群

  1.两条产品链

  指发动机产品链和工程机械产品链。

  ■ 发动机产品链:集团发动机产品链以中型柴油发动机为基础,两头充分拉伸,由微型、轻型、中型、重型发动机构成。

  ■ 工程机械产品链:集团工程机械产品链以小型挖掘机为基础,向上拉伸,由小挖、中大挖和旋挖钻构成。

  2.多个产业群

  指“玉柴系”企业按产业区分的企业组群,主要包括物流汽贸、能源化工、专用汽车、零部件和增量业务等。集团产业群以现在产业架构为基础,进一步拓展或进入新领域而形成。

  (二)战略目标

  确保集团“两条产品链,多个产业群”持续、高速、健康、协调发展,力争十二五末,实现销售收入超1000亿元,跨入千亿集团,实现利润总额与销售收入同步增长。
 

 

目标

产业板块

定性目标

定量目标

销售收入(亿)

利润总额

2010

2011

2013

2015

总体目标

集团

确保“两条产品链,多个产业群”持续、高速、健康、协调发展,力争十二五末,实现销售收入超1000亿元,跨入千亿集团;实现利润总额与销售收入同步增长。

330

430

680

1000

产业板块目标

发动机

打造成为全球发动机领域最具竞争和最富价值的黄金产品链。

190

250

350

460

工程机械

成为国内工程机械行业综合性知名品牌。

25

30

60

100

能源化工

建成以润滑油、石化产品为核心的高效益产业集群。

55

75

100

160

物流汽贸

争成国内综合性物流知名企业和长江以南汽车销售服务龙头。

30

35