南京市文化投资控股集团(以下简称文投集团)成立于2010年4月。近年来，文投集团充分发挥国有文化资产管理运营主体、新兴文化业态投资主体和重大文化项目投资建设主体的作用，先后整合吸纳市属6家剧团、市电影剧场公司和市文物公司，以体制改革焕发活力，以机制创新激发动力，以彰显“两个效益”为价值取向，积极推动企业集约多元发展，短短五年便跃升为省内一流、国内有影响的文化龙头企业。截至2015年底，文投集团从2000万元注册资本金起步，已发展成为辖有25家全资、控股及参股企业，实际管理资产超百亿的文化体制改革典型企业，扣除文化资产划入因素，各项主要经济指标年增速达30%以上。

　　一、主要做法

　　文投集团起步于企业改制，发展于资产运营，成就于创新服务，其核心做法可归纳为改革“三项制度”，抓好“四个一批”，实施“五项推进”，打造“一个中心”。

　　(一)焕发活力，着力推进国有文化企业市场化改革。坚持问题导向，围绕激发企业活力，着力推进三项制度改革。

　　一是改革产权制度，实施政企分开和股权多元化，变“管资产”为“管资本”。市级层面实行企业所有权和经营权分离，将相关资产授权给文投集团管理运营，并成立文资办负责监管，通过独资控股文投集团实现对国有资产的间接约束控制。文投集团在二级公司层面探索发展混合所有制，通过多元股份合作，推动资源整合和效率提升。

　　二是改革组织制度，健全企业组织，实施“三管一协调”。健全完善企业党组织，明确党委书记兼任董事长，履行内容导向管理第一责任人职责。搁置国有企业“党企化”争议，创新党委成员与经管班子交叉任职、党委会与董事会套开模式，有效解决职责边界不清带来的实际操作难题。实行扁平化管理，集团本部按需设岗保留30人，对所属企业主要管班子、管年度目标考核、管委派财务总监，并协调发展中遇到的重大问题。通过改革，文投集团与子公司间形成互联、互动和互赖关系，成为“耦合态下的自组织”，增强了运行体系的组织效能。

　　三是改革管理制度，实施岗位竞聘和分类考核。坚持“能者上、平者让、庸者下”，事转企单位所属人员身份和职级进档封存托管，所有岗位实行评聘分离、竞争上岗。强化目标管理，推动能上能下，先后有民乐团团长等多名二级公司领导因考核不合格被免除职务。按照保基本、拉差距、强激励的原则，强化考核分配，对市场化类企业实行以利润为导向的市场评价机制，薪酬与业绩挂钩，与市场接轨，实行超额利润分红激励;对项目建设类企业以目标进度和成本控制为考核重点，核定年薪水平，视任务情况予以奖励;对转企改制类企业以社会效益为主经济效益为辅，建立基本保障，实施综合考评奖励;对新设立的混合所有制公司，实行管理团队持股激励。

　　(二)强基固本，大力推进公共文化繁荣发展。坚持文化服务，提供文化供给，围绕保护好文化资源、传承好文化精髓、满足好社会需求，着力抓好“四个一批”。

　　一是改造提升一批优质文化基础设施，为文化服务构筑阵地、提供载体。先进的文化基础设施既是文化发展的重要物质基础，也是地域文化的重要标志。作为南京近年来比较成功的文化治理案例，大华大戏院、和平影城、南湖电影院等一批老旧影院和太阳宫的改造足具代表性。始建于1934年的文物级老字号大华大戏院，秉承“原址、原高度、原风貌”的改造策略，以民国范的主题特色成为了新街口商圈的文化新地标。闲置了近十年的太阳宫被成功打造成一个集剧院、舞厅、酒吧三种模式的魔幻剧场，集聚了一批名人演艺坊、特色餐饮店、个性主题吧、精品酒店、星级影院、时尚健身等特色业态，不仅成为以常态化旅游演艺为特色的文化旅游综合体，更成为了南京最大的以时尚娱乐为主题的演艺MALL。

　　二是挖掘打造一批精品文化项目剧目，彰显金陵文化底蕴和南京文化特色。以大报恩寺遗址出土七宝阿育王塔和佛顶真骨舍利为契机，弘扬报恩文化，精心打造国家级遗址公园和报恩圣地。以弘扬优秀民族文化为追求，鼎力原创，以文化精品传播正能量、讲好南京故事。越剧《柳毅传书》荣获建国以来20部优秀保留剧目大奖，在全国巡演50场以上，被省政府荣记集体一等功。以南京李元龙等村官为原型的话剧《枫树林》摘得中国“十艺节”最高奖文华大奖。原创大型史诗话剧《雨花台》被中宣部和教育部列为迎接建党95周年重要活动之一，在全国高校开展为期两年的百场巡演。

　　三是创新探索一批公益文化服务模式，多渠道多层次文化惠民。大力唱响“戏从生活中来、到群众中去”，不定期送戏下基层，方便群众在家门口就能与名家名角、好戏新剧零距离接触;借力南京百戏演艺厅，每周末安排免费杂技演出;依托南京文化艺术中心打造精品演出惠民阵地，“让观众用一张电影票的价格看一场好戏”。精心打造全省首个常态化免费赏戏舞台——金陵戏坊，每天安排演出，每周推出名家名角专场，满足百姓“在戏园子吃茶看戏”。如今，金陵戏坊已成为南京的戏曲演艺品牌和城市文化名片，成为南京市民“舌尖上的戏曲”。

　　四是培养引进一批文化骨干，通过引进来、走出去、交任务压担子等多种形式，培养造就梯队人才队伍。重点锻造“头羊、头雁”，演艺集团以超过50万元年薪面向社会公开招聘首任集团总经理，十竹斋艺术品投资公司等5家企业分别从北京、上海引进行业领军人才担任总经理，与谭盾、许晓峰等一批文化领军人才建立了合作关系。大力培养骨干新秀，青年演员王璨、林爱娜分别拜师京剧大家梅葆玖先生和“二度梅”得主黄孝慈女士，成为京剧“梅门”和“杜派”传人。加大后备人才建设力度，与云南文化艺术职业学院合作，建立优秀毕业生输送和演员学历教育提升通道，首批引进杂技专业毕业生35名。

　　(三)搞活做优，加快推进文化产业跨越式发展。坚持以“活”为先，围绕国有资产保值增值，盘活优化国有文化资产，大力发展“文化+”，重点实施“五项推进”：

　　一是推进影院运营板块“回归电影、回归主业、回归文化”。实行“改革、改制、改造”三改联动，破除影院功能单一化和空巢化倾向，从保护城市优秀历史建筑和其所承载的历史文化内涵入手，先后完成一批老影剧院改造和拆迁置换，实现文化再发现，激活沉睡资产。创新管理模式，成立“大华”连锁品牌影院投资管理公司，建立健全现代影院管理体系，通过整合优势影视产业资源，形成从电影制作、营销、院线到影院放映等贯穿影视上下游、相对完整的产业链。市影剧公司2011年划归文投集团以来，营业收入从2695万元增长到6544万元，年均增幅达40%。

　　二是推进演艺板块“出人、出戏、出效益”。实施“名编名导、明星名角、市场化营销”计划，与具有票房号召力的高粉丝艺人紧密合作，推出一批精品力作，成功打造以金陵戏坊传统戏剧、太阳宫时尚娱乐、森林音乐会、大报恩寺实景等四大演出为特色的演艺品牌。2015年以来，共有16台剧目入选国家和省艺术基金扶持，范乐新、李晓旭分别获得第26届中国戏剧表演最高奖梅花奖和白玉兰奖，常小川、崔钟荣获全国话剧表演最高奖金狮表演奖，岳佳入选全国优秀声乐人才展演十强。市演艺集团自2012年成立以来，下属6家剧团全部实现了扭亏为盈。

　　三是推进艺术品板块“一品多元”、全产业链经营。围绕做强具有400年历史的十竹斋百年老字号，积极探索打造集鉴定、估价、拍卖、典当、经纪、托管、投资、交易在内的艺术品经营全产业链。坚持盘活存量、拓展增量，引进社会资本新设立十竹斋画院和十竹斋艺术品投资公司，重组十竹斋拍卖公司。创新推出高质量、有特色的老酒和黑胶唱片等拍卖专场，成功上线十竹斋线上微拍和京东线上拍卖，在全国率先推出艺术品质押融资“一站式”管家服务。截至今年6月，艺术品质押累计放款3.5亿元，实现当年投入当年盈利。2015年文物公司销售收入同比增长79%，提前两个月完成全年指标任务。

　　四是推进“文化+”跨界融合，激发活力。树立“文化+”的产业发展理念，以文化为线，以科技为王，采用多元融合方式推进创新、强化驱动，激发文化要素和相关产业所具有的内在活力，推动形成新方法、新产品、新业态。太阳宫魔幻剧场通过打造成一个能体验到HI-FI级震撼感受的完美演艺视听空间，吸引了众多明星演唱会、文艺演出、高端产品发布会、企业年会和浪漫主题婚典。围绕产业发展布局，文投集团以文化为内核，衍生出了南京文交会、文化产业园、文化金融服务中心、文交所、文客网等一批文化业态，提升了文化创新力，增强了文化的感染力、表现力和传播力。

　　五是推进资本运作和品牌战略，增强市场引导力竞争力。优化配置内部优势资源，以南京演艺集团为核心，着力打造特色演艺上市主体;以十竹斋艺术品投资公司为核心，着力打造艺术品全产业链上市主体。强化品牌意识，推进品牌建设，通过强化内功，打造报恩圣地旅游品牌，形成大华影院运营连锁品牌，做大十竹斋老字号，叫响“南京演艺、天天有戏”等子属品牌，实现品牌集聚效应，达到“1+1>2”的效果。

　　(四)勇当“店小二”，在全国首创聚焦小微企业服务的文化金融服务中心。南京文化企业超过1.7万家，九成以上属于资产规模小、运营不规范、社会诚信体系建设滞后、缺乏实物抵押品的小微企业，普遍存在“融资难、融资贵”问题。文投集团围绕传统金融产品要求与文化行业特性之间的差异，锁定银企双方“做不了、做不好”的薄弱环节，及时补位，2013年底创立全国首家文化金融服务中心，为其他地区复制推广经验提供了样本。

　　一是创新角色定位，提供贴心服务。针对融资信息收集难当好“信息员”，建成覆盖全市11个区、20个文化产业园、11个行业协会、84个街道的文化金融服务网，为融资服务提供基础支撑。针对操作渠道不畅当好“助理员”，定期举办银企对接会，有针对性地向金融机构推荐，实现“金融服务一站通”。针对信用体系不健全当好“导调员”，协调发挥复合金融优势，依托文交所、十竹斋艺术品投资公司等开展版权登记和评估，实施增信服务“梧桐计划”，多渠道建立增信手段。针对企业家金融素养不高当好“辅导员”，先后培训文化企业家1500余人次。

　　二是创新金融工具，丰富渠道手段。创建“文化银行”，建立利息补贴、风险补偿和融资担保机制，鼓励银行业金融机构支持文化产业。目前，已公开招标遴选出9家银行。发起成立全国第一家文化科技小贷公司，实行小额分散经营，与文化银行形成互补。先后倡导成立全省首只1亿元南京文化创业投资基金、1亿元南京文创天使投资基金、8亿元江苏聚合新兴创意产业基金，为种子期、初创期、发展期的文化企业提供全程资金扶持。目前，各类基金已入股12家企业，其中2家已在新三板挂牌。联合创建全省唯一的省级文化产权交易平台——江苏省文化产权交易所，为企业提供版权登记、交易、抵押等服务，有效缓解文化产品“交易难”问题。

　　三是创新金融产品，发展普惠金融。与文化领域大数据应用龙头金电联行合作，打造国内领先的互联网文化金融综合服务平台“莫愁信融”，将企业经营数据转化为定量的信用融资额度;依托平台推出艺信融、兴信融、稳信融三大创新产品，为艺术品质押融资、文化企业经营融资、企业应收账款融资提供高效、便捷、低成本的互联网借贷服务。率先推出全国首张小微文化企业金融服务券，用专项贴息办法引导金融机构加大信贷投放力度，助力小微文化企业发展。发挥资源集聚优势，大力推动金融产品创新。南京银行推出演艺贷、出版贷等“鑫动文化”系列品牌产品，对文化企业实行差别化信用评价，风险容忍度从2.2%提高到5%，并对推荐企业采用基准利率。交通银行与保险公司合作推出“保险贷”，降低承担风险，实现了所有文化企业均可融资。北京银行推出商标贷、金陵创意贷、“1+2”无形资产和中华老字号商标质押等创新产品，帮助企业把无形资产变成了真金白银。此外，浦发银行推出“债权+股权”融资综合解决方案和全套委托服务“投贷赢”、中国银行面向影视制作企业定制出短期授信产品“影视通宝”、金陵文化科技小贷公司推出了“书画艺术品质押贷”等创新金融产品，满足了小微文化企业的各类融资需求。

　　截至今年7月，中心入库企业近3000户，累计发放贷款60亿元，其中基准利率贷款占30%，信用贷款占14%，初创期、成长期小微企业贷款42.59亿元，服务小微企业1450家，未出现一笔资金风险。一批文化企业在多层次资本市场获得发展，其中南京报业传媒成功发行3.5亿元中期票据，途牛旅游网实现在美国纳斯达克上市，芒冠科技等6家企业在国内新三板上市，可一集团、通灵珠宝等进入IPO预披露名单，新与力传媒、原力动画、华博创意、惠通展览等一批本土企业成长为国内细分行业龙头。南京文化金融合作的创新经验受到了广泛关注，2014年被评为全国优秀文化金融合作创新成果奖，成功入选全国文化金融扶持计划，顺利通过国家文化创新工程验收，被誉为文化金融合作“南京模式”。

　　二、主要经验

　　文投集团的改革发展没有先例可循，围绕建设一个具有国际战略眼光和国内较强影响力的公司定位，在实践中探索形成了一些具有自身特点的经验。

　　(一)国资监管向“管资本”转变是企业改革发展的前提。国企改革包括国有资产管理体制改革和企业内部管理制度变革，这是“一币的两面”，单纯从国企自身出发，无法真正解决国有企业的出路问题。文投集团的创新发展首先得益于国资监管理念由“管资产”向“管资本”转变，实现所有权与经营权分开、资产与资本分开，推动了政企分开和管办分离，这为企业在市场经济环境中激发活力、自主发展、打造核心竞争力理顺了关系，提供了可能。此外，通过授权出资人职责，为文投集团提高国有文化资产的市场配置效率和国有资产保值增值创造了条件。

　　(二)弘扬社会主义核心价值体系是企业文化的必然坚守。文化是企业之魂，文化企业如果失去文化理想，犹如航船失去航标，必然迷失方向。文投集团把自身定位于承担公共责任和公共使命的公共文化企业，始终围绕社会主义核心价值体系这个当代中国文化之魂，在繁荣文化大局中找准坐标，在文化产业大潮中保持定力，通过发掘自身蕴藏的文化公共价值，发挥“文化+”的资源优势，打造满足市场需求的文化服务载体，创新引领方向的时代主旋律作品，大力弘扬中华文化，讲好中国故事，发挥主导作用，走出了一条以满足社会文化服务需求实现自身大发展、大跃升的成功之路。

　　(三)盘活用好人才资源是基业长青的核心竞争力。市场的竞争归根结蒂是人才的竞争，谁能占领人才制高点谁就拥有决胜权，而文化产业的特殊性决定了文化领军人才往往具有更为广泛的市场影响力和票房号召力。文投集团树立“大人才观”理念，一方面加强“选、训、用、管”，大力锻造能创新、唱主角、挑大梁的人才队伍，另一方面遵循人才市场规律，以市场化方式，四处招贤纳士，八方网罗人才，成功签约了一批具有很高艺术素养、创新能力和从业经验的全国文化领军人才。实践证明，“火车跑的快，全靠车头带”。文投集团之所能够短时间发展成为区域性文化龙头企业，依靠的就是丰富的人才资源优势。

　　(四)创新服务、满足需求是企业发展的动力源泉。勇于创新是文投集团最为重要的改革发展经验之一。文投集团认为，发展文化产业不单是为了追求经济效益，更重要、更深层次的目的是为了综合提升国家软实力。围绕培育文化资源、解决小微文化企业“融资难、融资贵”问题，创立了全国首家文化金融服务中心、全国第一家文化小贷公司、全省唯一省级文化产权交易中心、全市第一支文创基金和天使基金，打造了文化消费综合服务平台和领先全国的信用融资在线平台。围绕解决文化产品尤其是艺术品投资“交易难”问题，融合金融、信息、版权、展览等多个要素，创新打造了集鉴定、估价、托管、拍卖等功能于一体的全产业链“一站式”管家服务，开创了艺术品质押融资先河。因为创新，文投集团为小微文化企业有效提供了各种金融服务解决方案和实质性帮助，这对解决其他领域中小企业融资难题具有较强的思路借鉴和复制推广价值。

　　(五)以股权为纽带整合资源是发展混合所有制的重要抓手。资本运作的核心在于通过股权合作，发掘各方优势，提高资源配置效率，实现经济效益最大化。作为国有文化资产管理运营主体和新兴文化业态投资主体，文投集团在太阳宫改造、十竹斋品牌重塑等项目中，积极引入战略合作者，与国有企业、民营企业、领军人才合作新建控股或参股的二级公司，变政府一元化投入为政府、企业、个人、社会多元化投入，促进了多元投资主体相互制衡，提高了公司透明度和财务约束，对管理层创造良好业绩形成了激励，达到了国有资产增值的良好效果。这种以新设公司增量改革带动存量部分相机改革的办法，有效避免了体制争议，有助于把握决策先机，为企业发展赢得时间、增厚利润，进而增强国有资本的号召力和凝聚力，提升国有经济的竞争力。

　　(六)内容为王、品牌致胜是赢得市场的基本方略。市场偏爱精品，精品铸就品牌，品牌创造价值。文投集团在拓展市场过程中，大力实施“名编名导、明星名角”行动，通过挖掘整合名家名品资源，推出了一系列个性突出、特色鲜明、具有高辨识特征的原创力作，依靠过硬的品质内容和文化艺术魅力，辅以先进的高科技舞台技术，从里到外、由软到硬全方位打造了一批重文化蕴含、重视听审美、重制作技术的文化精品剧目，赢得了口碑，形成了演艺品牌，谋得了发展先机。事实证明，文化影响力决定市场占有力，依靠内容创新实现内涵发展，永远是谋取致胜之道的不二法则。

　　(七)跨界融合、发展“文化+”是拓展文化产业的根本途径。文化本身并非产业，发展“文化+”才能形成产业。文投集团遵循市场经济规律，大力推动文化+科技、金融、旅游、创意、餐饮、消费、展会等深度融合，成功打造出时尚演艺中心、金融服务中心、报恩盛典实景演出、森林音乐节、金陵戏坊、文客网等一批特色典型，实现了在产品中彰显文化、在旅游中欣赏文化、在餐饮中体现文化、在娱乐中消费文化、在兴趣中体验文化，文化元素无处不在。“文化+”赋予了应用领域特有的“文化味”，有利于实现“把社会效益放在首位、社会效益和经济效益相统一”的目标。

　　(八)发挥平台作用是国有企业改革的价值体现。与一般企业不同，国有企业与政府部门之间存在着一种天然的同属联结，这种特殊的身份为企业与政府部门开展合作提供了纽带。针对近年来国家层面出台的文化金融政策难落地问题，文投集团充分发挥国有文化企业的龙头带动作用，主动协调政府部门，招引银企机构，及时补位而不越位，联合相关部门共同构建了一个从国家、省、市、园区、街道，到宣传、财政、经信、人行、金融、科委等跨部门合作的立体网络，为推动文化金融政策落地打通“最初一公里”和“最后一公里”，开辟出了一条政府转移职能服务企业发展的新路径，充分展示出了一个典型国有文化平台的公共价值潜力。

　　三、对国有文化企业深化改革的思考

　　从2003年启动文化体制改革至今，已有十多个年头。站在新的历史起点，如何按照党的十八届三中全会要求，进一步深化国有文化企业改革，增强文化发展的动力和活力，推动社会主义文化繁荣发展，还需要更多深层次的思考。

　　(一)改革再出发：坚持“做大、做强”还是“做活、做优”?活则优、优则强。国有文化企业如果只是规模大而核心竞争力不强，无异于若干个企业的简单迭加，并不能实现“大而强”。企业做大做小是市场竞争优化的结果，不宜主观设定，更不可依靠国有垄断和行政撮合形成。前次改革，国有文化企业完成市场化改造，扩大了经营自主权，但仍然存在体制机制僵化、市场化程度偏低、股份制改造不彻底等一系列制约企业发展活力的问题。在社会转型、经济转轨和全面深化改革背景下，国有文化企业如何因应国有企业改革大潮实现二次创业，对改革方向的选择是一个需要首先思考、审慎回答的最基本问题。

　　(二)完善现代企业制度：如何健全董事会的职权?企业发展的好坏主要取决于董事会的运行质量，确保董事会的履职能力是国有企业建立现代企业制度最重要、也是最难的一个问题。国有企业改革，要把该管的坚决管到位、不留死角，不该管的完全放开、不留后手。董事会对企业总经理的聘任、考核和分配决定权是体现一个现代企业董事会核心职权的重要标志，但当前存在着特殊政策制度安排下现代企业制度与公司治理结构的根本性缺失，企业总经理普遍采用行政手段从内部选任或委任，否定了董事会自主选择、聘任合格经理人才的权限，这不仅削弱了董事会的权威和权力，更对市场配置资源形成了严重干扰，将导致无人承担选错总经理的责任，有可能造成国有资产流失。

　　(三)文化体制改革：亟需一套文化改革创新理论作指导。行动上的坚定源自理论上的清醒。目前，文化企业改革尚存在理论准备不足的缺陷，在实践层面还存在较大的认识差异和行动困惑。比如，对文化产品的意识形态属性和经济属性的判定意见还不统一，对向“管资本”转变间接管理国有文化企业的模式还缺乏明确的制度安排，对党政部门与其所属文化企业的关系尚无定论，对贯彻“管人管事管资产管导向相统一”缺乏路径安排，尤其是如何才能既不违反政府职能转变这一大目标，又能落实党委政府对企业、对人、对事、对资产和导向的直接全盘管理，还存在很大的思想混乱，至今仍是一个待解难题。总体上看，文化体制改革基本借鉴了经济体制改革的模式，缺乏文化特色，缺乏思想认同，迫切需要一套科学完整的理论指导文化体制改革实践。

　　(四)产业园区发展：应由物业经营转为园区产业链经营。文化产业园在国家利好政策带动下发展迅猛，但总体亏多赚少，有的甚至靠“吃政策”为生。应打破单一的物业经营思想，确立园区产业链运营的创新理念，重点在“招商”和“服务”环节下功夫。前端要围绕构建产业链实施精准招商，使入驻企业在产业结构上形成无缝衔接，从端口上破除企业单兵作战和园区孤岛效应的可能性。后端要围绕文化产业发展需求，在基础人才、投融资、品牌推广、企业管理咨询、财务顾问、法律政策、产业资源配置和战略合作等方面，为入园企业提供综合解决方案和增值服务，把园区打造成为“企业服务之家”，帮助企业延展产业链，助力深度开发和品牌塑造，孵化培育龙头企业，打通从创意设计到内容运营、从消费体验到产品衍生等环节的有效衔接。(作者：中共江苏省委改革办仲剑、南京大学商学院胡丹丹 编辑：中国经济体制改革杂志社通联部蔡文武卢志文)